提供非凡的工作体验
    企业对员工（包括潜在员工）情感的引导，通过塑造企业工作情境，为员工提供非凡的工作体验。主要包括五大方面：
    1、认可和赏识
    认可和赏识是指使员工有这种感觉的并不仅仅是与绩效挂钩的加薪或奖励，上级提供的及时、真诚的认可和赏识以及组织提供的非货币形式的认可也是非常有效的激励方式。尊重雇员，开诚布公地进行感情沟通和思想交流，主动和雇员协商，认真听取和积极采纳他们的合理建议，提高他们的参与感，表彰和嘉奖他们取得的成就，使雇员能够从工作中体验到成就感、自豪感。
    英特尔在及时认可员工的成就方面做到高度重视。在英特尔，认可的形式可以多种多样，有时是即时的、随机的。在英特尔，一个团队成员做了一个非常成功的项目，这个团队的每一个人都可以及时地给他一种鼓励、认可、表扬。当然，公司还有国家、地区或者全球层面的表彰。
    2、工作与生活的平衡
    现代社会的发展使得越来越多的人开始将关注的重点从工作和经济收入，转变为重新关注生活质量，关注工作与生活的平衡。
    新浪通过员工俱乐部的形式为员工工作与生活的平衡创造良好的平台。公司内部有许多员工俱乐部，如瑜伽俱乐部、游泳俱乐部、足球俱乐部、篮球俱乐部、羽毛球俱乐部、户外体验俱乐部、摄影俱乐部等。公司员工可以自发组织俱乐部活动，自己决定活动的内容，自由的评选俱乐部的管理者，公司为所有俱乐部提供各项活动经费。这些俱乐部使员工工作之余得到较好的调节，其中公司的瑜伽俱乐部地点直接设在公司的一个大办公室，外请的专业教练来公司为新浪员工提供授课，员工可以每天下完班后直接在公司享受瑜伽带来的轻松。
    3、组织文化
    正如伦敦商学院教授杰伊?康戈尔所说：“文化非常像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人觉察的，但是它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”有吸引力的组织文化可以有利于员工拥有良好的工作心态，使员工自由愉快地工作。
    爱立信——培育公司文化理念
    爱立信一直注重培育公司文化理念。在任一时刻，任一事件中，爱立信永远坚持这三种精神和价值观---专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。
    这种价值观实质上是公司文化的理念核心。     一家成功的公司通常规划出远景，然后确立宗旨或使命，再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的，应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣讲、交流和理解的过程，所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。
    同仁堂——弘扬优秀文化
    有着334年悠久历史的中医药行业著名的老字号企业同仁堂，300多年来一直注重弘扬优秀文化，同仁堂提倡的企业文化主要包括：诚实守信、以义取利以及团结奋进。
    （1）诚实守信
    诚：即诚实，内涵为货真价实，绝不弄虚作假。第二个含义为诚心，即诚心诚意，不虚不伪，讲求周到服务，不讲份内份外。第三个含义为诚恳，即以恳切的态度倾听顾客意见，不计较顾客身份。
    信：即信念、信心和信誉。所谓信念，就是同仁堂人要有一种坚定的信念：服务同仁堂，献身同仁堂，立志岗位成才。同仁堂开展过许多活动，如岗位练兵、以师带徒、主题教育等，目的都是增强同仁堂人的信念，为同仁堂做出贡献。所谓信心，就是在困难面前，要敢于迎接挑战，善于排除各种障碍，在工作岗位上做出出色的成绩来。
    （2）以义取利——同仁堂的义利观
    在创业之初，乐显扬就给同仁堂定下了“济世养生”的创业宗旨，并把中医中药作为一种效力于社会的高尚事业来做。由此可见，同仁堂不把利益放在第一位，而是把利益融入在了“济世养生”之中。
    （3）团结奋进——同仁堂的人和激励观
    同仁堂传统文化的突出特色，是讲礼仪、重人和，具有浓郁的“人情味”，创造了一种亲善仁爱、团结和睦的企业氛围。     4、个人发展的机会
    由于企业和员工之间的契约早已从传统的终身雇佣转变为长期就业能力的培养，因此，如果企业仅仅能够提供高薪，但是却不能为员工提供长期发展机会的企业，会越来越难以留住人才。这是因为，如果在一家企业得不到这种发展的机会，那么他们会到其他能够提供这种机会的企业中去工作。
    英特尔——注重员工事业发展计划和培训
    英特尔规定，每名员工每年必须花一定时间参加培训，而且每名员工都有义务制定个人的事业发展计划。这个计划主要包括三个方面的内容：
    首先，帮助员工了解自己的优势。通过帮助员工了解自己优势，促进员工发挥自己的强项，使员工提升能力去做更有挑战性的工作。
    其次，帮助员工了解自己的缺点或者弱势。这样做的目的也是让员工知道哪些方面需要进一步提高，公司应该为其提供什么培训，或者提供一份新的工作，使其有机会去获得相应的能力、技能。
    第三，明确自己的追求，即今后要达到的目标。了解员工的目标之后，管理者会与其进行沟通，帮助分析员工的目标是不是比较现实，是不是比较切合实际，是不是和员工本身的竞争优势相符合。
    在英特尔有两种发展路径，一种是成为专业人士，即我们所说的个人独立贡献者（individual contributor）；另一种就是成为管理者（people manager）。这两种发展路径在英特尔实际上是殊途同归的，有的员工从一个独立贡献者最后发展到管理一个非常庞大的机构或部门，也有的员工始终是个人独立贡献者，最终成为英特尔院士（Intel fellow），级别相当于副总裁，这种员工对整个组织机构的价值也非常大。
    沃尔玛——注重发展人才
    沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。因此，沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。
    （1）建立终身培训机制
    沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。各国际公司必须在每年的9月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。培训又分为不同的层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、如何调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
    （2）重视好学与责任感
    沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
    （3）内部提升制
    过去，沃尔玛推行的是"招募、保留、发展"的用人哲学，现在则改为"保留、发展、招募"的模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门?彼得森说："这种改变不仅是语意的改变，它表明了对保留与发展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公司以前的不断招聘的用人特点。"公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。
    对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。 ①
    5、工作环境
    毋庸置疑，员工需要在一个令人满意的环境中工作。工作环境涉及到职位本身、工作地点以及公司三个方面的因素。职位对于员工所产生的影响主要体现在职位本身对于员工是否有吸引力，员工是否感觉工作起来有很多乐趣，同时感觉到工作很有意义；工作地点对于员工在工作中的感受也有很大影响，有利的工作地点不仅决定了企业能够吸引的人才的数量和质量，同时也有利于企业留住人才；最后，公司在社会上的公众形象以及声誉也是吸引和留住员工的一个重要砝码。
    通过加强公司与雇员的亲密关系，提倡家庭般的友善氛围，而引导企业员工的情绪，通过不断地加强企业中的情绪，形成员工对企业独的情感。而这种情感，就是劳动力市场对企业雇主品牌的感性认知。然后选择拥有共同价值观和使命的“内部员工”成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。可以为公司树立了良好的雇主品牌形象。
    微软在工作环境方面注重给员工营造“另一个家”的气氛。在微软，每位员工都有自己一间单独的办公室，里面可以听音乐、调整灯光，做自己的工作。可以在墙壁上随意贴自己喜欢的海报或在桌上摆置喜欢的东西，让这间办公室像自己的一个家。
    除此之外，微软在创造良好工作环境方面还拥有以下几种吸引员工的特色：
    （1）在微软不需穿制服，员工可以任意穿他们自认为最舒适的服装上班。
    （2）公司提供无限的免费饮料。
    （3）公司的材料室公开，公司信任员工去拿他们所需的材料，包括文具、办公用品等，不必填表格或排队等待。
    （4）没有设定工作时间表，让员工自己选择工作时间。
    （5）平等的办公室。公司每个员工办公室的面积大小都差不多，即使董事长比尔的办公室也比别人大不了多少。员工可以对自己办公室享有绝对的自主权，可以自己装饰和布置
    微软公司的这些做法使员工们觉得独特而有意思，为员工提供舒畅自由的工作环境，使员工工作时心情舒畅。

 

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作者简介： 丁雪峰，男，1975，山东省滕州市人，中共党员，香港城市大学商学院访问学者、研究员；北京爱普惠管理咨询公司董事、总经理；注册国际人力资源管理办公室主任；国家人事部中国人才研究会经济人才专业委员会副秘书长；国务院西部办中国西部人才开发基金会筹备组成员；劳动部《职业》杂志专栏作家。《国际人力资源管理》副主编，《中国雇主品牌蓝皮书》作者。曾发表各类文章100多篇，其中学术论文10多篇，主要作品有《D公司五年培训实验室》、《人才共享是解决地方人才匮乏的有效之路》、《商业社会成功的3个秘诀》等。

段冬，现任新浪公司（Nasdaq SINA）人力资源总监。拥有十多年跨国企业战略性人力资源与组织发展的管理经验, 他的主要专业领域在组织诊断与组织发展、能力评鉴与发展、组织绩效管理以及营销管理与营销能力发展等方面。曾在商业流通领域、管理咨询以及互联网领域服务。他曾负责家乐福（中国）公司人力资源管理系统的组织设计、构建和培训工作。由于他具有多家大型跨国企业，如美国协和集团、法国家乐福公司等的工作经历,参与了多家企业发展过程中从兼并、收购到结构调整等各阶段的人力资源工作，使其具有优秀的跨文化沟通能力和领导力，并在实践中总结出许多方法和工具运用到管理咨询中，使其成为真正的企业顾问。北京中外企业人力资源协会理事，美国薪酬管理学会认证讲师，在中国中央电视台《绝对挑战》、《商务时间》等人力资源栏目担任专家。