IBM：成功，以人才管理为重

【最佳雇主名片】

IBM（国际商业机器公司），简称　  IBM（International Business Machines Corporation）。总公司在纽约州阿蒙克市。1911年托马斯·沃森创立于美国，该公司创立时的主要业务为商业打字机，之后转为文字处理机，然后到计算机和有关服务，现在已经成为全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员 30多万人，业务遍及160多个国家和地区。

IBM公司同时也是备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另外，该公司一直在世界500强中位居前列。更为重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，即：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。

全球几乎所有的商学院都曾对IBM公司列为课堂案例进行研究，主题大多围绕：为何IBM能够世界级的成功企业？尽管得出的答案涵盖众多方面，但几乎所有的商学院都提及了——人才。IBM在IT技术领域能独执牛耳的终极，原因是什么？答案同样也是人才。对于IBM这样的跨国高科技公司而言，如何有效的招聘人才，吸引大量优秀的高科技人才进入公司，并对他们进行有效使用、管理和激励，这都将对公司的业绩产生重要影响。

“我并不要求你们一辈子在IBM服务，但我希望你们在IBM的每一天都有价值，都有成长，对你的职业生涯有帮助。”这是在IBM成立一百周年的庆典上，一位高管对员工说的。IBM正是以这样一种开放而积极的心态来对待员工，始终把员工成长作为公司的一项重要任务。

（一）招募全球精英

IBM公司每年会收到不计其数的求职书，但能够有机会进入IBM的却只有极少数，堪称凤毛麟角，因为IBM招募的是全球真正的精英人才。不同于其它大型企业对于堆积如山般简历的无奈，IBM公司为获取真正优秀的人才，竭尽所能，通过人才招聘会、报纸广告、网上招聘和校园招聘等众多途径来招聘与物色人才，只要是能接触到这些潜在员工的地方，IBM都会将自己“招贤纳士”的牌匾立出来。

1.人才选择——举贤不避亲

IBM极为重视内部推荐的作用，充分信任自己的员工，奉行“举贤不避亲”，原则上鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司，为公举荐人才，不必考虑与自己关系的亲疏远近。

IBM之所以这样做，是因为在招聘的门槛上，他们信奉对于应聘者的内在潜质需要尽可能与岗位标准的契合，而这些潜质，往往无法通过笔试、面试这样一个短时期的筛选而获得，只有通过员工长期的接触，这些浸没在“冰面以下”的胜任力素质才能真正被发现。因此，由员工通过长时间接触所推荐的潜在员工，往往对于其内在胜任力素质有更为明确的认知，而这些素质对于实现人岗匹配，实现团队价值的最大化起到决定性作用。

当然，为了规避传统认知上对于“襟带关系”所带来的众多弊端，IBM也有自己的一套流程来防范。首先，IBM不会因为内部推荐而放松对于该岗位所要求的一些客观要求。对于能量化和在短时间内能够测评出来的素质，IBM会严格根据这些标准和流程去遴选与管理简历，最大程度地避免个人偏好，争取选择人才的客观性、准确性与目的性。

同时，IBM对人才的诚信尤为看重，要求每一名员工都要做到诚实、正直。对客户、对同事的相处是测量这些品质的一方面，内部推荐所引进来的员工所具备的潜质是否真正与内部推荐信上所说的相契合，则是从员工对于公司、团队的诚信方面进行考察。因此，IBM的员工也会在举贤的方面更谨慎和客观。

2.校园招聘——我们不迷信“名牌”大学

IBM非常重视校园招聘，公司员工每年有一定的流动，在新加入的IBM的员工中，约50%的人是通过校园招聘吸收进来的。不同于市面上极为追捧的潮流，IBM不迷信“名牌”大学，对于所招聘的人才专业上的限制并不像人们想象得那样严格。IBM认为，只要应聘者的具备良好的学习能力和一定的情商，就有机会加入IBM。

“IBM希望员工应该拥有充分的自信心，并且主动的去学习与工作。团队精神反映一个人的素质，一个人的能力很强，但团队精神不行，IBM公司也不会要这样的人。” 这是IBM的HR招聘部门中一直遵守的招聘原则。“名牌”大学所生产出来的产品，往往身上都深深贴上了“高效”的烙印，但IBM所更看重的团队精神却并不一定存在，因此，也就导致了IBM淡然于“名牌”大学毕业生的观念。

在实际招聘操作过程中，IBM也独辟蹊径的开发出了两套招聘系统。

招聘考核的第一关是笔试，IBM在全球设有一个“数据处理测试”（Data Procession）题库，用来笔试考核，考核的目的是测试应聘者的逻辑推理能力。笔试题目时间很短，由于时间紧迫，在压力之下，有的应聘者十分紧张，而有的应聘者却有很好的心理素质，十分冷静。通过这样的笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。

第二关是面试，IBM的招聘面试流程并不复杂，应聘者在通过IBM人力资源部门的测试之后，就可以直接与招聘部门负责人进行交流。面试所考核的素质：诚信、自信心、沟通能力、其他诸如工作态度是否具有主动精神、工作中的学习能力、创新能力以及适应变化的能力等因素，面试是一个非常重要的过程，是双方的沟通，是双方价值观的交流与认同过程，无论经过几次面试，最终都是为了达到这个目的。IBM公司的人力资源部建立了一套专门的应聘者数据库，所有应聘者的数据都会在数据库里保存1年。也就是说，那些曾因为IBM不能为其提供合适位置而离去的应聘者，1年之后还将有新的机会被重新纳入IBM公司的考虑范围内。

（二）为每位员工提供成长平台

IBM将员工视为“人力资本”(Human Capital），核心是员工不是被用来消耗的外部资源，而是企业的一部分，经理人需要关注其发展和增值。为了将员工培育成为全球化的一流人才，IBM奉行科学严谨的人才培养策略：增加资讯科技的应用能力、提升全球智库综合能力、知识管理的落实、跨越疆界的人才培养计划、鼓励多元化的人才发展。

1.大众式培训——用心将每名员工抹上“IBM色”

IBM有着极其出色的员工培训体系，在公司的新员工培训中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”这意味着，每一名进入IBM的员工都会在经过培训后，接受IBM统一的价值观，这也说明了IBM企业文化的强大与人力资源培训体系的高效。公司每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占到每年营业额的1%—2%。每名员工每年至少会有15—20天的培训时间。员工培训包括新员工培训、经理培训。从新员工培训，到经理人培训，到“接班人计划”，最后成为全球化的企业领导人，IBM竭力为每一位员工提供学习与成长的机会，帮助员工不断获得职业生涯的成功！

一个很典型的例子，就是师徒制。借助于IBM庞大机构带来的规模优势，师徒制在IBM得到了最大程度的升华。不同于其它公司的师徒委派制，或者由于地域、专业、层级等的诸多限制，在IBM，员工自己可以跨部门跨层级地去找最心仪，认为对自己最有帮助的师傅。同时，也辅之以自己的People Manager的推荐，在IBM内部认1—2名师傅。在HR部门和自己所属部门的帮助下，师徒关系会得到正式的确认，考虑到师徒制是建立在双向选择的基础上，在学习、协作和领导方面，相比于“强塞硬拽”式的师徒制，会有巨大的差异性和优越性。

2.定制化培训——为独立个体打造专属VIP课程

IBM的培训不仅仅针对全体员工，在VIP盛行的年代里，IBM也将这种专属服务的理念带进了公司的培训体系中。比如课堂式学习，根据企业价值链和专业分工，IBM首先将全球40万员工划分在22个族群49个序列里，再根据不同的族群、序列开发详尽的能力模型，成为课程体系开发的基础依据，从而根据能力预测和能力评估的结果，进行有针对性的培训规划。网络学习则注重全员参与和对最新技术的应用。目前，IBM已实现了全球统一的学习平台，针对不同族群、序列的能力模型，任何一个员工都可以在网络平台上找到相应的学习要点、推荐书籍和推荐课程，进行在线学习，也可以在网上申请线下课程，经理批准后就可以参加培训。对于在岗实践，IBM的一些课程会要求学员制定未来3—6个月的实践计划，明确自己要通过做什么事来锻炼和提升什么能力，具体的产出是什么，有的还需有阶段评估环节。

对于轮岗，安排高级管理人才在业务部门、管理部门，或者到中国、欧洲、巴西等不同国家或区域进行2—3年一次的轮岗，可以全面培养他们各方面的经验，进而能走到更高的岗位上去。

“影子计划”也是IBM比较独特的人才培养方式，做法是从中层管理人员中选出有潜质的人才，作公司高管的特别助理，时间为6—8个月。这样既可以向高管贴身学习，又可以迅速熟悉公司业务，建立广泛的人脉关系。

（三）股权激励：给有出色贡献的人以最高的回报

IBM公司希望通过股权激励的方式，给有出色贡献的人以最高的回报。企业提供的股票期权方案和总报酬计划，对员工会有很大的吸引力。需要指出的是，不管是现金，还是股票期权，都不可能平等地给予所有人。应根据不同情况，给予不同的待遇。

1.激励对象的选择——更注重未来领导者

IBM也只有10％的员工能够得到股票期权，给予股票期权并不是按照从上至下的顺序，而是只给予有出色才能的人，在得到期权的员工中，他们的大部分上级主管并没有期权。

在IBM的高层管理人员中，每年有25％的人得不到期权，即使是得到期权的人，也要根据其对公司的重要程度而有所区别。25％不能得到期权的原因，或许是因为他们已经接近职业生涯末期，不能再为IBM做贡献了；或者因为他们已经积累了很多个人的财富。

对于中层经理和专业技术人士，侧重的不是领导能力，而是技能。IBM更加关注未来领导者，也就是说，这些非高层管理人员并不是现在立即成为领导者，而是未来。如果股票期权发生问题时，怎么留住那些高级管理人员？许多网络公司给他们的高级管理人员以签约奖金，IBM也在亚太地区实行了这种做法。也就是说，必须采取短期的现金报酬留住人才，但IBM并没有放弃长期的激励工具。

2.行权期限的约定——留住人才的重要法宝

股票期权作为一种对未来的承诺，在给员工股票期权时，并不是一次性给予。比如现在决定给某人1000股期权，每股定价100元，执行期10年（这一期限是参照市场通行做法制订的，过长的执行期对公司而言不利，但却为期权持有者带来了更大的收益），分4年，每年25％，给予被授予人。第一年后，持有人便有250股实现能力，但还有750股期权不能动用，如果这时市场股价升到200元，公司对持有人的实现能力控制就是7.5万元，如果持有人这时离开公司，那么将失去7.5万元的未来收益。 应该注意，股票期权是总报酬的一部分，它是一个净现值的概念，也就是说，如果你今天变现，实际得不到这么多钱。

在IBM，股票期权占总报酬的30％—80％。总之，股票期权是一个很昂贵的办法，不可能对很多人给予同样的待遇，必须根据需要对不同的人实施不同的方案。对于具有最高潜能和最低持有权力的高级经理，应该获得较高的期权授予，已经实现职业潜能和具有较高持有权力的高级经理应该给予较低的期权授予或不授予。

【连线雇主】

雇主品牌塑造者简介

我们的战略就是把优秀人才请进来，我们有敏捷的工作团队，而且全公司都在使用社交媒体，我们希望在决策的时候每个人都有发言权，并做出贡献。对于领导力，我最重视的特质，第一就是好奇心。因为我们身处的这个世界在不断地变化，我们寿命在不断地延长，所以我们要不断地学习。我们要有对新鲜知识的渴望，要不断地成长。第二是激情。我一直坚信人们要从事能让自己充满激情的工作，否则你就会容易感到消沉。第三要大胆。我经常跟我的团队说，成长和舒适是不能够并存的，你必须做好心理准备，成长一定是伴随着痛苦的。

——IBM公司董事长、总裁及首席执行官 罗睿兰

罗睿兰，2012年成为IBM，这家拥有百年历史的IT巨擘的首位女掌门。

作为已在IBM工作了三十余年的“老臣”，罗睿兰拥有西北大学计算机科学和电子工程学双学士学位。毕业后，她来到IBM，担任系统分析师。在与技术工作打了10年交道后，她加入了IBM金融服务咨询部门，并一路成为部门总经理，负责IBM在全球保险市场的业务战略，包括市场、销售与咨询工作，管理着IBM在全球170个国家和地区的营收、利润和客户关系工作，同时还负责IBM全球的业绩表现。2002年，她率队完成了咨询业史上最大的一笔收购业务———IBM收购普华永道的咨询业务，建立了一支由10万多名商业顾问和服务专家组成的全球团队，运用信息技术帮助客户提升业绩。咨询服务正是IBM的IT服务业务的根基所在，这也使IBM从纯粹的技术提供商成为顶级战略咨询公司。

在同事的印象里，这位总是面带微笑、喜欢背双肩包而不是提着公文包上班的“女冒险家”充满了活力。多年与客户打交道的罗睿兰善于沟通与倾听，而这样的领导风格使得她领导建立了一支极为高效的队伍。斐然的业绩使得罗睿兰连续七年被《财富》杂志评为“商界最有实力的50位女性”，也奠定了她在IBM不可替代的地位。